Une des raisons de déployer un management par les processus (BPM) est de les industrialiser, et par conséquent de quantifier leurs performances pour une évaluation objective.
L'informatique étant un outil supportant de manière efficace l'exécution des processus, on est en droit de s'attendre à un bon alignement entre les besoins business et l'informatique.
Malheureusement, ce n'est pas toujours le cas. Une récente étude conduite par Forrester Consulting, reprise par l'article suivant :
http://www.examiner.com/p-185765~Study_Shows_Severe_Financial_Impact_Caused_by_IT_Business_Disconnect.html
montre une "déconnection" importante entre le business et l'informatique.
En effet, l'article conclut de manière assez pessimiste " .... the business .... has expectations out of the reach of IT" Les attentes du business sont hors de portée de l'informatique !!!
Bien que probablement exagérée, cette conclusion part néanmoins de constats chiffrés pour le moins inquiétants. Par exemple :
1. Alors que 81 % des organisations ont adopté des SLA formels (niveaux de service contractualisés), ceux-ci sont atteints en moyenne 74% du temps seulement
2. 40 % des personnes interrogées indiquent que le reporting des niveaux de service ne comprend pas les informations que le management a demandé
L'impact concerne les finances de l'entreprise, mais aussi son image : 57% des répondants lient directement les mauvaises performances applicatives à un coût business, et 48% à une baisse de revenus, 48% à une baisse de la satisfaction des clients de l'entreprise, 48% à une baisse ou même un arrêt de la production et 42% à un impact négatif sur la performance des ventes.
Cela montre au moins une chose : il ne suffit pas de mettre en place des processus et de quantifier leurs performances. Il est fondamental de concevoir la gestion des processus en liaison avec la stratégie d'entreprise. Celle-ci doit être déclinée de manière suffisamment fine afin de la lier concrètement aux processus métiers. Plus important, le lien stratégie-processus doit constamment être mis à jour au gré des réorientations de l'entreprise. En effet, on constate que chaque année, environ un quart des indicateurs de performances est obsolète, ce qui, à terme, pourrait les rendre complètement inutiles comme montré dans l'article.
Stratégie et communication sont les compléments naturels du BPM.
Joe Maalouf
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Complètement en phase avec ce point de vue.
RépondreSupprimerLe problème est que cette situation n'est pas nouvelle, que le constat est fait sous différents angles (ici SLA), depuis des années.
Si on reprend le sujet "le lien stratégie-processus doit constamment être mis à jour au gré des réorientations de l'entreprise", quelle technique pratique pour faire cela?
Un système "militaire" de tableaux de bord et d'objectifs évoluant dynamiquement, controlés au mm? Un système négocié en permanence ?
Le vrai problème est que l'environnement n'évolue pas au même rythme que la gestion de projets, que le "temps" de la stratégie n'est pas le même "temps" que certains de ses déploiements (humains, organisationnels, technologiques), ...etc...
Un vrai sujet est celui des techniques de réconciliation "temporelle" entre ces différentes dynamiques.
Dans ces types d'organisations du travail l'individu n'est plus q'un outil et un centre
RépondreSupprimerde coût qu'il faut réduire par tous les moyens.
Mode projet,BPM sont aux services des dirigeants
mais en aucun cas des salariés aussi brillants
soient ils.
A.BARTHE
La question de la désynchronisation entre les évolutions du business et des outils informatiques qu'ils utilisent ne date effectivement pas d'hier.
RépondreSupprimerLa solution n'est donc pas simple, bien évidemment.
Je propose quelques pistes de réflexion :
- adopter une approche pragmatique : croire en une solution au cas par cas par opposition à une solution qui conviendrait à toutes les situations.
- établir de solides ponts de communication entre le business et les services informatiques.
- accepter la synchronisation business / métier comme première priorité dans tout projet de transformation ou d'amélioration des processus ou des outils.
Il me semble que la clé réside dans le fait que les outils informatiques ne doivent pas rajouter de la compléxité aux processus opérationnels. Dans ce cas, le business doit pouvoir "lire" les outils qu'il utilise au quotidien. Ce faisant, cette désynchronisation business / informatique serait traitée conjointement. Ainsi, les chances de succès seraient plus importantes.
Et si par malheur les outils informatiques ajoutent de la compléxité, il est du devoir des services informatiques de la lever.
Ainsi, si on veut que les outils BPM apportent une valeur, il faudrait qu'ils permettent (ou améliorent grandement) la "lecture" des outils informatiques par le business.
Qu'en pensez-vous ?
J. Maalouf