De la difficulté d'aligner l'IT avec le business

Une des raisons de déployer un management par les processus (BPM) est de les industrialiser, et par conséquent de quantifier leurs performances pour une évaluation objective.
L'informatique étant un outil supportant de manière efficace l'exécution des processus, on est en droit de s'attendre à un bon alignement entre les besoins business et l'informatique.

Malheureusement, ce n'est pas toujours le cas. Une récente étude conduite par Forrester Consulting, reprise par l'article suivant :

http://www.examiner.com/p-185765~Study_Shows_Severe_Financial_Impact_Caused_by_IT_Business_Disconnect.html

montre une "déconnection" importante entre le business et l'informatique.
En effet, l'article conclut de manière assez pessimiste " .... the business .... has expectations out of the reach of IT" Les attentes du business sont hors de portée de l'informatique !!!

Bien que probablement exagérée, cette conclusion part néanmoins de constats chiffrés pour le moins inquiétants. Par exemple :
1. Alors que 81 % des organisations ont adopté des SLA formels (niveaux de service contractualisés), ceux-ci sont atteints en moyenne 74% du temps seulement
2. 40 % des personnes interrogées indiquent que le reporting des niveaux de service ne comprend pas les informations que le management a demandé

L'impact concerne les finances de l'entreprise, mais aussi son image : 57% des répondants lient directement les mauvaises performances applicatives à un coût business, et 48% à une baisse de revenus, 48% à une baisse de la satisfaction des clients de l'entreprise, 48% à une baisse ou même un arrêt de la production et 42% à un impact négatif sur la performance des ventes.

Cela montre au moins une chose : il ne suffit pas de mettre en place des processus et de quantifier leurs performances. Il est fondamental de concevoir la gestion des processus en liaison avec la stratégie d'entreprise. Celle-ci doit être déclinée de manière suffisamment fine afin de la lier concrètement aux processus métiers. Plus important, le lien stratégie-processus doit constamment être mis à jour au gré des réorientations de l'entreprise. En effet, on constate que chaque année, environ un quart des indicateurs de performances est obsolète, ce qui, à terme, pourrait les rendre complètement inutiles comme montré dans l'article.

Stratégie et communication sont les compléments naturels du BPM.

Joe Maalouf

... trier les concepts, ne pas tout appeler "stratégique" ...

Toujours tonique de relire quelques contributions de fond:
J'aime bien depuis longtemps cet article universitaire assez ancien de Lorino et Tarondeau.

slide
Il vise à bien tracer les frontières entre le stratégique et l'opérationnel, et présente un cadre conceptuel clair fondant la stratégie sur les processus.

Presque tout est bon dans cet article. Votre opinion?

...positionnement entre IT et management ...

Un des discours fondateurs de l'ABPMP est significatif dans ce cadre.

Quelques extraits:

" ...business process management is rapidly evolving as the dominant management paradigm of the 21st century..."
" Are we business practitioners who have to understand how to leverage IT to manage by process, or are we IT practitioners who have to understand the business in order to fully utilize the capabilities of new IT solutions?"
“technology, by itself, does not constitute business process management, much of the promise of BPM initiatives will not be realized without powerful, flexible and user-friendly IT solutions to support them.”

Mais cette intersection est au centre du problème car il y a par ailleurs depuis toujours dans les entreprises un manque d'alignement certain entre le business et les informatiques, qui ne s'améliore pas vraiment. Une autre étude très récente sur ce thème est celle de McKinsey, passionnante sur les changements de priorité pour les processus et l'emphase sur l'innovation...


D'où l'urgence d'une mise à plat non partisane, sans aucun camp à défendre si ce n'est que l'intérêt des organisations de demain!

... sensibilité au mot processus ...

Dans mon expérience assez fréquente, dès que le mot processus est mentionné devant des Directions Générales, il peut génèrer (statistiquement) des sentiments variés:

- dévalorisation: "Je suis DG, j'ai chez moi des gens pour faire, pourquoi me parler de cela à moi?..."
- sensation d'intrusion: "On vient me parler de la "cuisine" de mon entreprise, de mes façons de mener mes activités, de générer de la valeur, ..."
- utilisation abusive de la culpabilité: "Comme hier avec les concepts Qualité, on tente de me rendre coupable de ne pas bien manager les transversalités de mon organisation, de ne pas écouter suffisamment mes clients, ..."
- suspicion de vente subreptice: "On veut encore me vendre du conseil en organisation, en RH, en ... où bien, pire, me conseiller des concepts et produits informatiques..."

...et heureusement, dans quelques cas, des enthousiasmes, pour les rares entreprises qui ont fait des processus un aspect clé de leur vision.

Les Directions Générales considèrent que leurs vrais domaines (voir les programmes de formation visant cette catégorie) sont la Stratégie, la Finance, les Relation Humaines, le multiculturel, le Marketing, ... mais surement pas les Technologies de l'Information (souvent renvoyées au rang -2 ou -3 dans l'entreprise) ni l'Organisation !

Par quel discours, quel "storytelling" modifier cette perception?

...ne pas recréer un "silo" BPM...

J'aime bien cette contribution.

Rien que le début a vraiment du sens:
" Let’s face it: BPM is still an IT dominated domain. Any visitor to an average BPM conference will recognize that the majority of sponsors are the usual BPMS vendors that often provide the talks;
thus, we discuss and position BPM from an IT perspective.
Having said that, the “service and tools” focus of yesterday has moved to the “management discipline” focus of today.
We now talk about breaking down the barriers within organizations and linking the silos; i.e., we bring the organizational and business perspective into the game. BPM is becoming the linking pin between Business and IT..."

Quelle est la vrai intersection entre ces quelques "territoires"?
Où nous situons nous?

...relation Projets et Processus...

Issue du toujours excellent site BPtrends, cette présentation significative (des bases, mais bien racontées...) sur le relation entre le Management de Projets et le Management des Processus.
On y voit une bonne liste p9 des principales associations mondiales sur le BPM, des bonne définitions de la relation Projets/BPM, du BPR, p22 de la vision du héros initial de BPM, Geary Rummler, du process mapping, de Lean, du 6Sigma, ...etc...
Bonne synthèse élémentaire mais utile à tous.

Raison d'être...

BPM, le Management des "Business Processes", est devenu un champ sémantique complexe parmi les concepts concernant les entreprises et les organisations.

S'y mêlent désormais, quelquefois de façon indistincte, des aspects
- stratégiques (pourquoi les processus?),
- techniques (comment informatiser),
- commerciaux (quelle technique, quels logiciels adopter, quel consultant choisir),
- managériaux (comment impliquer les acteurs),
- organisationnels (les silos face au transverse, le matriciel face aux réseaux, ...)
- ...

Ce nouveau "territoire" est convoité - avec raison - par de nombreux acteurs:
- Les cabinets de consultants pouvant y développer de nouvelles pratiques,
- Les acteurs de la Qualité qui y voient une modernisation de leurs dynamiques,
- Les formateurs privés ou universitaires, indispensables,
- Les clubs visant à fédérer cette nouvelle communauté,
- Des "normalisateurs" cherchant à formaliser cette discipline,
- Des informatiques visant de nouvelles responsabilités organisationnelles,
....

Ce blog, qui se veut coopératif, restera en veille sur ces sujets, tentera d'apporter au décideur quelques pistes, de montrer quelques écueils possibles, de faire vivre au mieux ce concept de processus.